Hedef:

Şirketin Kar/Zarar ve Nakit Dengesinin Takibi için, Faaliyetlerin Mali Yönünün kurumsallaştırılarak standardize edilmesi, bu yolla faaliyet adımından itibaren mali unsurların izlenmesi, denetlenmesi ve sonuçlarının raporlanmasıdır.

 

PROJE DETAYI
Firma: Y…… M…… Holding ve bağlı şirketler
Faaliyet Konusu: İnşaat, İnşaat Yapı Elemanları üretimi
Tespitler: İnşaat Firması olarak yola çıkan grup, özellikli alanlarda farklılaşma yoluna gitmiş, ancak bunu yaparken her farklılık alanında şirketleşmeyi tercih etmiştir. Bu nedenle farklı alanlarda oluşan ve ana şirket’ten doğan ve ana şirkete muhtaç küçük şirketler topluluğu haline gelmiştir. Bu halde her şirket kendi içinde bir Mali Yönetim uygulamaya çalışsa da merkezi bir payda da bu çabalar konsolide edilmediği için, farklı alanlardaki şirketlerin mali yönden aksaklıklarının hepsi ana şirkete sirayet etmektedir. Farklı alanlardaki şirketleşmelerden çok sonra oluşturulan Holding ise işlevsiz durumdadır. Bu çerçevede Holding’in merkezi mali yönetim sistemi için canlandırılması ve farklı alanlardaki farklı teknik faaliyetlere karşın ortak bir mali yönetim sistemi kurularak yapının devamlılığı sağlanmalıdır.
Sektörel Konjonktür: İnşaat sektörü, özellikle grubun yosunlaştığı özellikli inşaatlar açısından doğrudan kamu ya da dolaylı olarak (ana yüklenicilere alt yüklenici olmak) kamu kaynaklarına muhtaçtır. Kamu yatırımlarının ise finansal kaynak yetersizliği nedeniyle hacmi dar ve rekabet yüksektir. Rekabet aynı zamanda dürüst olarak yapılmadığından, farklı ve özellikli inşaat alanlarında devamlılığın sağlanması gerekmektedir. İnşaat sektörünü besleyen, Kamu Bina Yatırımları, Enerji-Sulama Alt Yapı Yatırımları, Ulaştırma Alt Yapı Yatırımları, Konut ve Sanayi Bina yatırımlarıdır. Bu yatırım alanlarındaki iş hacmi yüksek olan özellikle 1950’li yıllardan sonra oluşan kırsaldan kentsel alanlara göçle ortaya çıkan konut açığı ve yap-sat inşaatçılığıdır. Bu alanda ilk zamanlarda yüksek karlılık var iken, bu alanda yoğunlaşan inşaatçılardan dolayı oluşan yüksek rekabet, karların düşmesine ve maliyet düşürmek için teknik zorunlulukların göz ardı edilmesine neden olmuştur. 1999 depremleri ile de bu alanda ciddi bir güven sorunu ortaya çıkmıştır. Sonuç olarak kamu yatırımlarının kaynak yetersizliği nedeniyle hacminin düşmesi ve sürelerin uzaması, özel sektör sanayi bina yatırımının 1994-2001 döneminde artarak azalması ve durması, Konut inşaat Sektörünün ise 1999 depremleri ile durma noktasına gelmesi söz konusudur.
Ekonomik Konjonktür: 1994 – 2001 dönemi her türlü sorun ve kaosu beraberinde taşıyan ve 2001 yılında da bentleri yıkarak her yeri kaplayan bir sel misalidir. Sıcak Paraya dayalı göstermelik büyüme ile başlayan yapısal bozulma ilk 1994 krizinde uyarmış, ancak tedavi yetersiz ve sıcak paraya daha çok muhtaç olunmasına yol açmıştır. 1998 krizi ülkemiz ile doğrudan ilgili olmadığı halde, krizle doğrudan muhatap olan ülkelerin karşılaştığı zorlukların benzerleri yaşanmış ve bir kere bozulup, sıcak sermaye kaynaklı büyüme nedeniyle küçülmek için bile sıcak sermayeye ihtiyaç duyulmuştur. 1999 depremleri ile ülke ekonomisi daha da ciddi şekilde parasal krize girmiş ve IMF ile iş birliğine gidilmek zorunda kalınmıştır. IMF ile başlatılan tedavi süreci de maalesef sıcak sermayeyi çekmek ve ne olursa olsun ülke finans piyasalarında park süresini uzatmak amacıyla yapıldığından, 2001 krizi ile bu yapı çökme noktasına gelmiştir. Ancak çöken yapının yerine yine aynı sistem kurulmuştur. Üreterek, katma değer yaratarak elde edilecek öz kaynakla büyümenin gerektirdiği uzun zaman beklenmek istenmediği, kapitülasyonların suiistimali hafızalarda yer edindiği için borçlanmanın tercih edilmediği için sadece yüksek faiz ve istikrar isteyen sıcak sermaye yine tercih edilmiştir. Rusya ve Uzak Doğu Asya’yı etkisine alan 1998 krizinin Ülke Ekonomisine olan etkisi, Rusya ve Uzakdoğu piyasası ile yoğun ticaret yapan sektörlere olumsuz olarak yansımıştır. Özellikle bu bölgelere yoğun ihracat yapan ve alternatif alanları olmayan şirketler ciddi krize girmiştir. Avrupa Finans piyasasını da etkileyen Rusya’nın moratoryum ilanı, beraberinde Türkiye’den ciddi sıcak para çıkışına sebebiyet vermiş ve bu da cari denge ve enflasyon üzerinde 1994’den gelen olumsuz durumu daha da arttırmıştır. Siyasal anlamda çok fazla hükümet değişikliği olmasının getirdiği disiplin kaybı ekonomik konjonktürdeki dalgalanmalara etkin müdahale olanağı sağlamamıştır. Her ne kadar BDDK’nın kurulması ve bankaların mali yapılarının bu şekilde kontrol altına alınması yolunda adımlar atıldı. Ancak 1999’daki iki büyük deprem ile ekonomide ciddi kayıpların oluşması, döviz ve iç borçlanma kaynaklarının yetersizliği sonucunda IMF Stand-By anlaşması yapılarak ısınan ekonomi bir miktar soğutulabildi.
Hedef: Şirketin Kar/Zarar ve Nakit Dengesinin Takibi için, Faaliyetlerin Mali Yönünün kurumsallaştırılarak standardize edilmesi, bu yolla faaliyet adımından itibaren mali unsurların izlenmesi, denetlenmesi ve sonuçlarının raporlanmasıdır.
Proje: Mali Yönetim Sistemi dört saç ayağından oluşmaktadır. Bunlar a) Mali Yönetim İlke ve Düzenlemeleri ile Kurumsal Alt Yapısı b) Muhasebe Sistem ve Organizasyon Alt Yapısı c) Bütçe Yönetim Sistemi, d) Nakit Yönetim Sistemidir.
a. Mali Yönetim İlke ve Düzenlemeleri ile Alt Yapısı:
Öncelikle bir Mali Yönetim Çerçeve Yönetmeliği hazırlanarak kurulacak Mali Yönetim Sisteminin temel ilke ve kuralları tanımlanmıştır.
Bu çerçeve Yönetmeliğe bağlı olarak nasıl iç düzenlemeler oluşturulacağı, bunların protokol sırası ve uygulama sorumluluk ve yetkileri belirlenmiştir. Buna ek olarak Mali Yönetim Sistemi kapsamında kullanılacak belgeler, formlar, raporlar ve diğer unsurların tanımları yapılarak tasarlanmıştır.
Oluşturulan Mali Yönetim Çerçeve Yönetmeliğine bağlı olarak 170 adet temel düzenlemeyi içeren Genel Uygulama Bildirimi ve özel düzenlemeleri içeren 200’e yakın Mali Uygulama Bildirimi yayınlanmıştır. Söz konusu işleyiş içinse tasarlanan ve yürürlüğe konulan formların sayısı ise 194 adettir.
Toplam 8 Şirket’te yürürlüğe sokulmuş ve uygulamaya alınmıştır.
b. Muhasebe Sistem ve Organizasyon Alt Yapısının oluşturulması 2 ana kolda yürütülmüştür:
ba. Farklı Şirketlerin kullandıkları farklı yazılımlar ve farklı veri ambarları yerine tek ve ortak bir veri ambarı ve sunucu üzerinden tek bir muhasebe yazılımının kullanılmasına geçilmiştir. Söz konusu yazılımın tüm içerik ve işleyişi oluşturulan muhasebe sistem ve organizasyon alt yapısına göre kullanılmış, uyumsuz alanlarla ilgili olarak ise âtıl ve farklı yazılım alanları sisteme uyarlanarak kullanılmıştır. Ayrıca Yazılım Üreticisi firma ile sürekli yakın temasta kalarak geliştirme ve isterler ise yazılımın geliştirilmesine katkı sağlanmıştır,
bb. Mevcut Muhasebe İşleyişi ele alınarak tek boyutlu hesap planı yerine 3 boyutlu muhasebe işleyişine geçilmiştir. Tüm şirketlerin farklı yapı ve detaydaki hesap planları yerine hesap planları standart ve şirkete özel olmak üzere iki alana ayrılmış, standart hesap planı tüm şirketlerde zorunlu tutulurken, şirketlerin kendilerine özel faaliyetlerini temsil eden şirkete özel alan ise faaliyetlere uygun tasarlanmıştır.
3 boyutlu muhasebeleştirmede, hesap planı muavinleri bilanço ve kar/zarar sonuçlarını vermekte, masraf merkezi/iş yeri arka yapısı ile gelir ve giderler ile borç alacakların hangi alt faaliyet alanı ya da işyerine ait olduğu takip edilmekte, özel kod alanları ile de üretim faktör araçları ayrıca takip edilebilir hale gelmiştir. Böylece bir şirkette hangi aracın, hangi projede ne tutarda yakıt giderini raporlayabilme gibi detaylı raporlama olanağı sağlanabilmiştir.
Bunun dışında, Grubun Temel Muhasebe Politikası da belirlenerek standardize edilmiş ve aynı işlemlerin farklı şirketlerde aynı şekilde muhasebeleştirilmesi sağlanarak konsolide ve ortak raporlama olanağı sağlanmıştır.
c. Bir sonraki adımda Merkezi ve konsolide bir Bütçe alt yapısı oluşturulmuş, bu yapı ile gerek konjoktürel varsayımların belirlenmesi ve tespiti düzenlenmiş, her bir faaliyet alanının ve şirketin bütçeleme yapısı ve sistematiği muhasebe sistem ve organizasyon yapısına sadık kalınarak belirlenmiştir. Belirlenen bu yapı ile kar/zararı oluşturan tüm yan unsurlar ile beraber nakit akışı oluşturan tüm unsurların, gerçekleşme sırasında nasıl oluşuyor ise o şekilde hesaplanmasını sağlayacak alt yapı kurulmuştur. Bu yapı ile faaliyet alanları yöneticilerinin hedefleme ve hedefe ulaşmayı sağlayacak stratejileri de belirlemeleri sağlanmıştır.
d. Son unsur olarak Nakit Akış Yönetim Sistemi oluşturulmuştur. Burada öncelikle Nakit Bütçesinden beslenen Nakit Planı ve bu plan çerçevesinde tüm faaliyet alanları ve şirketler ile sürekli iletişim halinde dinamik bir yapı ile nakit planının sürekli güncellenebilmesi ve nakit denge takibi ile tahsilat ve ödeme planlamalarına müdahale edebilecek bir düzen kurulmuştur. Fiili gerçekleşmelerin de işlenmesi ve raporlanması ile planlama becerisi ve isabetliliği de arttırılmıştır,
Süresi: Sistemlerin kurgulanması 3 ay + yazılı iç düzenlemelerin ve formların oluşturulması 3 ay + paydaşların eğitimi 1 ay
Sonuç: Oluşturulan yapı ile tüm şirketlerin ortak bir mali dil kullanması, ortak standart yapıda raporlama yapmaları, ortak paydadaki varlıkların topluca takip ve değerlendirilebilmesi mümkün olmuştur. İşyerleri ve şirketlerin bütçeleme ve planlama işlevleri konsolide edilerek finansal güç bütünleştirilmiştir. Hedefleme olanağı sağlayacak bir alt yapı ile karlılık ve nakite dayanan hedeflerin oluşturulması, grubun mali gücüne göre yönetilmesi iş geliştirme ve teklif başta olmak üzere satın alma ve İK süreçlerinde maliyet ve nakit odaklı hareket etme kültürünü geliştirmiştir