Önsöz

Bu başlık biraz garip gelebilir. Piyasada yüzlerce kopyala – yapıştır ya da birebir tercüme Yönetim Kutsal Kitapları varken, herkes Şirketini iyi yönettiğini iddia ederken, bir şirketi kötü yönetmekle ilgili yazı dizisi ne anlama geliyor?

Aslında 30 yılı aşkın profesyonel hayatımda, halen Türkiye’nin önemli Ailelerinin Yönettiği şirketlerde üst düzey yöneticilik yaparken, karşılaştığım ve kendi bilgi ve birikimim ile önlemeye çalıştığım kötü yönetim anlayışını açıkça deşifre etmek ve yeni nesillere neleri yapmaları gerektiğini DEĞİL, yaptıkları zaman zora girecekleri hatalı davranışları göstermek amacını güdüyorum.

Bu yazı dizisi ile bir şirket yönetiminde karşınıza çıkacak tüm unsurları ve bu unsurlardaki hatalı davranışlar ile kısa ve uzun vadede karşılaşılacak riskleri anlatmaya çalışacağım.

En Çok Hafife Alınan Faaliyet: Yönetmek

Yönetmek; sözlük anlamı olarak bakıldığında, “Yasalara, kurallara veya belli şartlara uygun biçimde çalışmayı sağlamak, idare etmek, tedvir etmek” olarak geçmektedir (tedvir Osmanlıca olup, çekip çevirmek, devir daim ettirmek anlamındadır). Bir diğer tanımı ise yön vermek, bir yöne doğru ilerletmek anlamını içermektedir. Özetlersek, kurallara uygun şekilde çalışmayı sağlayarak belli bir sonuca, hedefe yöneltmek anlamını taşımaktadır. Bu tanımın içeriğine bakıldığında hedef, çalıştırmak, kurallara bağlılık ve uygunluk unsurları kendiliğinden ortaya çıkmaktadır. Bu tanımı İyi Yönetimin bir tanımı olarak kabul ettiğimizde, kötü yönetmek; kurallara bağlı olmayan, gereken şekilde çalıştırmayan, hedeften yoksunluk ve uygunsuzluk gibi unsurları içermektedir.

Yönetmek eyleminin anlamı ve önemi konusunda da ciddi bir anlam karmaşası olduğu açıktır. Bunun nedeni, Yönetmek Eyleminin hayatın her alanında olması ve Şirket Yönetmek kavramına ayrı bir özen ve tanımın getirilememesinden kaynaklanmaktadır. Ayrıca Yönetmek eyleminin bir beceri mi olduğu, bir meslek mi olduğu ya da bir doğal bir davranış mı olduğu konusunda da ciddi ayrılıklar bulunmaktadır. Üniversitelerin İşletme Bölüm ya da Fakülteleri aslında Şirket Yöneticisi eğitimi verdikleri halde, bu bölüm/fakülte mezunlarının muhasebe, finans, reklam, bankacılık gibi belirli bir kısıtlı alanı içeren dallarda çalışması, Yöneticilik ile İşletme/İş İdaresi kavramlarının gereken şekilde örtüştürülmemesinden kaynaklanmaktadır. Ne yani Yönetici olmak için illa İşletme Mezunu olmak mı gerekir? Herkes Yönetici olabilir.

Bu kendi kendine kısıtlama alışkanlığı beraberinde mesleki yöneticilik kısıtlaması ile daha da Yönetmek Eyleminin hafife alınmasına neden olmuştur. Eskiden Şirketlerin Personel Müdürlerinin genellikle Emekli Astsubay olması, Hastanelerin Başhekim (Doktor) tarafından, Kimyasal üretim yapan bir Şirkete Kimya Mühendisi, İnşaat Şirketinde İnşaat Mühendisi, İş Makineleri Satan bir Şirkete Makine Mühendisi mesleğinden yöneticilerin getirilmesi hep bu kısıtlı anlayışın sonuçlarıdır. Burada önemli olan Yönetmek eyleminin aslında bir beceri olduğu, eğitim ile sadece becerinin zenginleştirilerek derinleştirilebildiği göz ardı edilmiştir.

Yine uygulamada Yönetmek Eyleminin bir denge becerisi olmasından ziyade, belirli bir alan ile kısıtlanmasını öngören sınıflandırmalar karşımıza çıkmaktadır. Kimisi için önemli olan işi yönetmek, kimisi için çalışanı yönetmek, kimisi içinse parayı yönetmek önceliklidir.

Oysa Yönetmek bir denge sağlama ve tüm unsurları kapsayan bir bütünleştirme becerisidir. Bunun Ticari zekayla, iş bitiricilikle ya da mesleki alanda başarılı olmakla ilgisi yoktur. Bir Şirketin tüm unsurlarını kapsayan, birbirinden farklı ama birbirleri içinde uyumlu olması gereken unsurların belli bir yöne doğru bir arada götürebilme becerisidir Yönetmek. Alınan eğitim, sadece Yönetme becerisinin alt yapısını ve araçlarını daha etkin ve verimli kullanmayı sağlayan, kullanılacak teknik ve disiplinleri öğreten bir destek olduğu unutulmamalıdır. Mesleki bilgi ve beceri, o mesleğin odak olduğu bir Şirketi Yönetmeye hiçbir zaman yeterli olmayacaktır. Yönetme Becerisi olsa bile, teknik ve disiplinler konusunda eğitim alınması gerekmektedir. Bir Şirketin Yönetiminde hem yapılan işler hem personel hem para hem üretim araçları hem müşteriler, hem tedarikçiler, hem de diğer paydaşların bir arada yönetilmesi gerekmektedir. Tüm bu alanların mesleki bilgi ve becerisine sahip Dünya üzerinde hiç kimse yoktur. Dolayısıyla, başta Yönetmek Eyleminin apayrı bir yetkinlik olduğu kabul edilmelidir. Yönetmek bir Koyun ya da Sığır sürüsünü bir yerden bir yere eksiksiz ve hasarsız gütme işi değildir. Aksine bir Köpek Sürüsünün bir yerden bir başka yere eksiksiz ve hasarsız gütme işidir.

Yönetmek genel anlamda olduğu kadar işlevsel anlamda da aynı özelliklere sahip olmak zorundadır. Bir İnşaat Projesini Yöneten bir Proje Müdürünün İnşaat Mühendisi olması, o projeyi iyi yöneteceği anlamına gelmez. O Proje Müdürünün, projenin teknik tarafına hâkim olması kadar, personel işlerine, muhasebeye, idari işlere, güvenliğe, işverenle ilişkilere, çevreye ve resmi dairelerle olan ilişkilere varana kadar birçok alanı Yönetmesi gerekmektedir.

Burada işin uzmanları ile çalışmakla bu sorunun çözümlenmesinin mümkün olduğu iddia edilebilir. Bu doğrudur. Ancak işin uzmanları sadece teknik ya da disiplinler açısından konuları irdeler, gereken çalışmaları yapar. Karar vermek yine Yöneticinin görevidir. Alınan her karar yönetme eylemi içinde tanımlanan yöneltme işinin bir işlevidir.

İşte tam burada Kötü Yönetim – İyi Yönetim Anlayış farkı ortaya çıkmaktadır. Mesleki Yöneticilik Kısır Döngüsüne girilmesi, doğru ve bilinçli uzmanlarla çalışılmaması ya da bu uzmanlara fırsat verilmemesi, uzmanların öneri ve tespitlerinin kulak arkası edilmesi, sadece belli bir alana yoğunlaşıp, diğer alanlara dikkat edilmemesi Kötü Yönetim Anlayışının en temel unsurlarıdır.

Yönetmek beceri ve eylemi, hâkim olduğu düzleme bağlı bir faaliyettir. Diğer bir değişle, bir bütünü oluşturan parçaların İyi Yönetilmesi, bütünün İyi Yönetildiği anlamına gelmeyeceği gibi, Bir bütünün İyi Yönetilmesi de bütünü oluşturan parçaların iyi yönetildiği anlamına gelmez. Her düzlemin Yönetim Anlayışı kendine özgüdür. Her bir parça ve parçaları oluşturan bütünün kendisi ayrı ayrı iyi yönetilmek zorundadır. Aksi durum Kötü Yönetimi işaret edecek ve müdahale edilmezse, kısa ya da orta vadede ciddi sorunlar yaratacaktır.

Yönetmek Beceri ve Eylemi, birçok teknik ve disiplin içerse de bir çok yeni teknolojik uygulama ile desteklense de İnsana dayalı bir unsurdur. İnsan faktörünün olduğu bir durumda da sosyal ve psikolojik alt yapı, mantık ve duygusal yaklaşım, iletişim ve karar alma şekli gibi birçok farklı ve birbiriyle çok fazla etkileşimi olan değişkenler söz konusudur. Bu nedenle de Yönetmek bir Beceri olarak algılanmalıdır.

Şirket Nedir Bilmeden Şirket Yönetilebilir mi?

Şirket kavramının ne olduğu ya da ne olmadığı konusunda maalesef şirketlerde hiç kimsenin ortak bir tanımı yoktur. Oysa Şirket kavramı, yönetim anlayışının şekillenmesindeki en temel unsurdur.

Bugün sorsak, şirket nedir diye çok farklı ve şirket kavramı ile de çok alakalı olmayan cevaplar alacağımız açıktır. Kimi “işyeri”, kimi “ofis”, kimi “üretim yapılan yer” demektedir.

Şirketin ne olduğu ne olmadığı sorusunun cevabından önce, bu cevabı bulmak için bir başka soru soralım. Çoğu kişi “3.şahıs” kavramını az çok bilir. Bu konularla ilgisi olmayanlar bile hüviyetlerini kaybettiklerinde verdikleri küçük ilanda “Hüviyetimi kaybettim, hükümsüzdür 3.şahıslara duyurulur” demektedir. 3.şahıs genel olarak diğer kişiler, bizim dışımızdakiler anlamında kullanılmaktadır.

3.Şahıs aslında Şirketler Hukuku ya da daha doğru bir ifade ile Ticaret Hukukunda tanımlanan son derece önemli bir husustur. Burada sorulması gereken soru şudur: 3.şahıs diğerler ya da bizim dışımızdakiler ise, 2. ve 1.şahıs kimlerdir? 3.şahıs olduğuna göre mutlaka 1. ve 2.şahıs da vardır. Peki bu 2.şahıs ile 1.şahısın ne olduğu ya da kim olduğuna dair bir fikri olan var mı?

Aslında Ticaret Hukuku uzmanları bu sorunun cevabını çok iyi bilse de bu sadece bir hukuki ayrım ya da tanım değildir. Yönetmek beceri ve eyleminin de temelini oluşturmaktadır.

Bu 1. ve 2. Şahısın kim olduğundan önce, 3.şahsın kim olduğunu doğru tanımlamak gerekmektedir. 3.Şahıs aslında 1. ve 2.şahıs dışında kalan herkestir. Burada itiraz edilebilir; “dedik ya diğer ya da bizim dışımızdakiler, aynı şey işte”. Oysa aynı şey değildir bu tanım. Burada 3.şahsın kim olduğunu belirleyebilmek için 1. ve 2.şahsın kim olduğunu bilmek gerektiği açıkça vurgulanmış olmaktadır. Oysa yukarıdaki tanımın böyle bir sorgulayıcılığı yoktur, doğrudan sonuca varmaktadır.

Bu durumda 1. ve 2.şahsın tanımlarını yapmak gerekecektir.

2.Şahıs, bir şirketin ortakları ve çalışanlarıdır.

Bunu ne zaman hangi ortamda dile getirsem, hemen bir itiraz yükselmektedir. “Çalışanlar 2.şahıs olabilir, mantıklı ama ortaklar ikinci şahıs olmaz ki!” Burada irdeleme düzlemi mantık değil ki, mantık ile bunu çözmeye çalışalım. Buradaki düzlem Yönetmek beceri ve eyleminin uygulanmasıdır. Bu şekilde bakılınca, çalışanlar ve ortakların 2.şahıs olması zaten kendiliğinden ortaya çıkmaktadır. Yine de bu tanıma kuşku ile bakılmasının temel nedeni ise 1.şahsın bilinmemesinden kaynaklanmaktadır.

1.Şahıs, Şirketin kendisidir.

“Nasıl yani? Şirket bir şahıs değil ki? Nereden çıktı 1.şahıs olması” itirazları yükselir hep bunu söylediğimde. Oysa şirket bir hukuki şahsiyettir. Şirket için Tüzel Kişi kavramı neden kullanılıyor? “Şirketin 1.şahıs olması hukuki bir kavram, yönetimle bir alakası yok” diyenler de olabilir. Oysa Ticaret Hukuku tanımlarının tamamı doğru ve şeffaf yönetimin sağlanması ile ilgili değil midir?

Yukarıdaki kavramları daha anlaşılır hale getirirsek:

Şirket: 1. Şahıs: Yönetilecek olan

Çalışanlar ve Ortaklar: 2. Şahıs: Yönetecek/Yürütecek olan

1.ve 2.şahıs dışındakiler: 3. Şahıs: Etkileyecek olan

Yapıyı yukarıdaki şekilde kurduğumuzda tanımlama daha rahat anlaşılmaktadır.

Şimdi, Şirketin ne olduğuna dair tanımı daha kolay yapabilir ve bu Yönetim anlayışı ile bu tanım arasında tam bir bağ kurabiliriz.

Şirket bir Organizmadır, bir bütündür, bir araçtır. Hedefe varmak için var olan bir düzenektir. Şirket üç temel yapı taşından oluşur:

  • Somut Varlıklar: Bundan kasıt; binalar, makineler, ekipmanlar, araçlar, parasal varlıklar ve insanlardır (her ne kadar insanlar bir kaynak olarak sınıflandırılsa da aslında bir kurumun varlığıdır),
  • Soyut Varlıklar: Burada bahsedilen ise, tescillenmiş fikri mülkiyet hakları, yöntemler, alışkanlıklar, tercihler, şirket kültürü, iş yapma şekilleri,
  • Bütünleştiriciler: Bu unsurlar somut ve soyut varlıkların nasıl bir reçeteye göre bir araya getirileceği ve yönetileceğini ortaya koyan düzenekler, süreçler, yönetmelikler, ilkeler, değerler.

Soyut Varlıklar ile Bütünleştiriciler zaman zaman birbirleri içine geçerler. Ancak ayrımı yapılmalı ve bu ayrım yapılırken, sonuca ulaşmada kullanılanlar Soyut Varlıklar, Şirketin faaliyetlerini yapmak için kullanılanlar ise Bütünleştiriciler olarak sınıflandırılmalıdır.

Burada dikkat edilecek husus bu varlıkların Şirket çatısı altında ve bir bütünü oluşturmalarıdır. Bu üç öğenin birbirleri ile olan ilişkisi ve etkileşimi aşağıdaki şekilde daha rahat görülecektir:

Yukarıda da görüleceği üzere bu üç temel öğenin birbiri ile ahenkli bir bütünlük içinde olması gerekmektedir. Yönetim Beceri ve Eylemi işte bu öğelerin bütünlüğünün sağlanmasıdır. Bu bütünlüğün sağlanmasına dönük olmayan Yönetim anlayışları, doğrudan “Kötü Yönetim” anlayışının temelini oluşturur.

Kötü Yönetim sadece bu öğelerin dengelerini sağlanmamasından değil, bu öğelerin kendi içlerinde de parçalanarak uyumsuzlaştırılmasından da kaynaklanmaktadır. Bugün Kötü Yönetim anlayışının hâkim olduğu Şirketlerde Soyut Varlıklar ile Bütünleştiricilerin yok sayılması kadar, hatta ondan daha yıkıcı olan Somut Varlıkların kendi içinde ayrımlaştırılması ve farklı değerler atfedilmesi ya da değersiz sayılmalarıdır. Bunun en bariz örneği, Somut varlıkların bir öğesi olan çalışanların bir varlık olarak görülmemesi ve hatta, mesleki ya da işlevsel ayrıma tabii tutulmalarıdır. Bu şekilde parçalanan somut varlıkların bir bütünün parçası olması mümkün değildir.

Şirketlerin yönetiminde “Fonksiyonel Yönetim” anlayışına dikkat edilirse, sadece somut varlıkların yönetilmesini içerdikleri görülmektedir. Günümüzde kısmen de olsa Soyut Varlıklar ve Bütünleştiriciler de bu “Fonksiyonel Yönetim” anlayışı içinde yer almaya başlamıştır (IT, Kalite Yönetimi, Ar-Ge, Kurumsal Yönetişim vb.). Ancak Fonksiyonel Yönetim anlayışı bir sınıflandırma ve kademelendirme yapısıdır. 19.yüzyıldan kalan bu yapı, dengelenmiş bir bütünlüğün yönetilmesinden ziyade, fonksiyonların kendi içlerinde yönetilmesi ve Hedef Odaklı Yönetim Anlayışı ile bu fonksiyonel yönetimlerin eşgüdümünü hedeflemektedir. Hedef Odaklı Yönetim anlayışı İyi Yönetimin bir yansıması olsa da departmanlara ayrılan unsurların hedeflerle bağdaştırılmasında ciddi sorunlar yaşanmaktadır. Örneğin, Muhasebe, IT, IK, Finansman gibi işlevlerin Hedef Odaklı Yönetim Anlayışı altında oluşan Şirket Hedefleri ile bağdaştırılması mümkün olmamaktadır. Bu durumda, karlılık, verimlilik, performans ölçümlemesi gibi birçok unsurun destek departmanları ile bağı kurulamamakta ve bu alanların zamanla gereksiz, işe yaramaz ya da önemsiz olarak algılanması söz konusu olmaktadır.

Yukarıda da ifade edildiği üzere, Şirketi oluşturan temel üç öğenin bütüncül bir yaklaşım içinde dengelenmesi ve yönetilmesi gerekmektedir. Aksi her uygulama kötü yönetim anlayışını da beraber getirmektedir. Fonksiyonel Yönetim anlayışının kendi içinde eksiklik ve handikapları bulunmakla beraber, bütüncül dengelemeyi bu yapı altında birleştiren şirketler İyi Yönetim anlayışını sağlayabilmekte ve olumlu sonuçlara ulaşabilmektedir. Oysa, bırakın yukarıdaki öğelerin dengelenmesine odaklı yönetim anlayışını, fonksiyonel yönetim anlayışını dahi özümseyemeyen Şirketler kötü yönetim anlayışının açık örnekleri olarak ortada durmaktadır.

Kötü Yönetim anlayışına sahip bu şirketler mutlaka batacak ya da batan şirketler mutlaka kötü yönetim anlayışına sahipti gibi ampirik bir yaklaşımı geçerli sayamayız. Ancak, batan ya da piyasadan çekilen şirketlerin yönetim anlayışlarının iyi de olsa istenen sonuçlara ulaşamadığı nasıl yadsınamaz bir gerçek ise, bugün kötü yönetim anlayışına sahip şirketlerin de 2. ve 3.şahsıların fedakârlık ve etkileri sayesinde hala hayatlarını idame ettirebildikleri de bir gerçektir. Bu gerçekler, Kötü Yönetim Anlayışının yıkıcı özelliğini ortadan kaldırmamaktadır.

Şirketi tanımlarken, yukarıda “bir araç” olduğunu da ifade etmiştik. Dolayısıyla, burada şirket yönetmenin bir araç yönetmek olduğu önermesi ile ulaşacağımız yer; varılmak istenen bir sonuç yani hedef veya hedef eşikleri olacaktır.

Şirketin bir araç olduğu kabul edildiğinde, temel sonuç, hedef veya hedef eşiklerinin ne olduğunun öncesinde Şirketin amacı ön plana çıkmaktadır. Şirketin Amacı para kazanmaktır. 1.şahıs para kazanacak, bu paranın bir kısmını kendini geliştirmek için, bir kısmını kendini yöneten 2.şahsın idamesi için, son olarak kalan kısmı da 3.şahsa sağladıkları için kullanacaktır. Bu durumda, moda olmaktan başka bir işe yaramayan ve anlamsız olan “Misyon” ve “Vizyon” saplantısının sürdürülmesinin gereksizliği da ortaya çıkmaktadır. Bugün birçok şirketin “Vizyon” ve “Misyon” tanımlarının birbirlerine benzer, hata tıpkı basım aynı olduğu, bazı şirketlerin benzer yabancı şirketlerin tanımlarını tercüme ettirip, kullandıkları ortadadır. Bu durum söz konusu tanımların anlamsızlığının da bir kanıtıdır. Sorulduğunda, şirketlerin bir görevi (misyonu) olması gerektiği ve şirketlerin gelecekleri için bir konum (vizyon) belirlemelerinin elzem olduğu söylenmektedir. Bu kavramların Şirket olmanın sıhhat şartı olduğu algısı had safhadadır ve bu tanımlar olunca kurumsallaşmış, çağdaş ve bilimsel olarak faaliyet gösterdiğini sanan şirketler bile vardır. Oysa gerek ülkemizde gerekse Dünya’da İyi Yönetim anlayışına sahip bir çok Şirketin İnternet Sitesine girdiğinizde bu kavramları orada görememektesiniz. Ne yani, bu şirketler kurumsal değil mi? Bilimsel yönetilmiyorlar mı? Hayır bu şirketler, bir araç olduklarının, üç temel öğenin dengeli bütünlüğü ile hem büyümeyi hem de ilerlemeyi sağladıklarının farkında olarak, iyi yönetimi temsil etmektedir.

Oysa, Şirketin ne anlama geldiğini bilmeyen, şirketi oluşturan üç temel öğenin bırakın dengeli bütünlüğünün sağlanmasını, sadece bazı somut ve/veya soyut varlıkları kendi içinde bütüncül olmayan bir şekilde varlığını sürdürmenin yönetmek olduğunu sanan, bulundukları ortam, kendilerine sağlanan fırsatlar, 2.şahıs ve 3.şahsın sağladığı fedakârlık ve imkanlar ile yaşamaya devam ettiği için, uyguladığı yönetim anlayışını doğru sanan çok sayıda şirket yönetimi bulunmaktadır. Şirket yerine kendilerini 1.şahıs yerine koydukları için istedikleri hedeflere ulaşamayan, bunu kendilerinden değil, çevreleri ve olanakların yoksunluğuna bağlayan bu kişiler, ulaşabilecekleri ve kendilerini başarılı sayabilecekleri daha basit ve yavan hedefler belirleyerek, had safhada verimsizlikle ayakta kalabilmektedirler. Bunu yaparken de Kötü Yönetimin karanlığı içinde olduklarının da farkında olmadıkları gibi, bunu asla kabullenmemektedirler.

Fırsat Odaklı Yönetim mi? Hedef Odaklı Yönetim mi?

Önceki bölümde yaptığımız Şirket Tanımında da vurgulandığı gibi, Şirket varılmak istenen sonuçlara, hedeflere veya hedef eşiklerine ulaşmak üzere yönetilmesi gereken dengelenmiş bir bütün olduğuna göre Şirketin Yönetilmesinde Hedef Odaklı Yönetim esas olmalıdır.

Ancak gerçekler bundan oldukça farklıdır. Maalesef Şirketlerin önemli bir çoğunluğu Fırsat Odaklı Yönetim anlayışını benimsemektedir. Bu şirketlerin, yukarıda tanımlanan bütüncül dengeye sahip üçlü yapıya sahip olmayı dikkate almamaları bir tesadüf değildir. Bütüncül Dengelenmiş üçlü öğe olarak tanımlanmış bir Şirket zaten hedefe doğru bir devinim (büyüyerek ilerleme) içinde olacağından, hedef odaklı yönetimden farklı bir anlayış ile yönetilmesi mümkün değildir.

Bütüncül dengelenmiş üçlü yapı olarak tanımlanmamış Şirketlerde geçerli olan yönetim Fırsat Odaklı Yönetim anlayışıdır. Bunun temel nedeni, 1.şahıs mevkiinde şirketin olmaması ve şirketi aslında oluşturan üç temel varlık kümesinin ne kendi içinde ne de birbirleri ile bütünleştirilmemesidir. Fırsat Odaklı Yönetim, söz konusu Kötü Yönetim Anlayışını besleyen en önemli etkenlerden birisidir. Bunun nedenini Fırsat Odaklı Yönetimin unsurlarına bakarak daha kolay anlayabiliriz:

  • Odaklanılan esas unsur fırsatın kendisidir,
  • Yönetim fırsat kovalamakla meşguldür,
  • Kişisel ilişkiler ve beceriler ile mesleki ayrımcılık ön plandadır,
  • Şirketin kapasitesi ve yetkinliği göz önünde tutulmaz ya da değerlendirmeye alınmaz,
  • Finansal sonuçlar yerine kazanılacak para önemlidir, ancak kazanılacak paradan ne anlaşıldığı da belli değildir,
  • Yatırım ve istihdam ’da planlama kavramı yoktur. Ya tutarsa veya zamanı gelir lazım olur düşüncesi ile yatırım yapmak veya istihdamda bulunmak önceliklidir,
  • Faaliyetlerin sonuçları kapsamında geri bildirim ve analiz mefhumu yoktur,
  • Risk farkındalığından yoksunluk ve ciddiye almama had safhadadır,
  • Önemli olan günü kurtarmak yarına ayakta kalmaktır. Gelecek sadece temenni ve iyi niyetle bezelidir.

Fırsat Odaklı Yönetimin unsurlara bakıldığında, şirketin aracı olması bir kenara sadece çalışılan yer ya da toplantı yapılan işyerinden öteye bir anlam taşımadığı anlaşılmaktadır. Esas olarak fırsat da bir hedeftir ve Hedef Odaklı Yönetim anlayışı içinde yönetilmesi mümkündür. Ancak o zaman gerçek anlamda bir şirket olmak gerekecektir ki, bunun için somut, soyut varlıklar ile bütünleştiricilerin doğru ve uyumlu olması gerekir. Oysa Fırsat Odaklı Yönetim anlayışında bu unsurlara ihtiyaç yoktur. Sahip ya da Yöneticilerin varlığı ve ticari zekâsı yeterlidir. Diğer unsurlar gereksiz ve boşa masraf çıkartmaktan başka bir işe yaramamaktadır. Peki bu kötü yönetim anlayışını besleyen fırsat odaklı yönetim kalıcı bir süreç midir? Aslında değildir. Bugün iyi yönetim anlayışına sahip çoğu şirketin ticari hayatlarında fırsat odaklı yönetim anlayışına saptıkları ya da bu yönetim anlayışından yararlandıkları dönemleri vardır ve olacaktır da. Burada önemli olan Fırsat Odaklı Yönetim anlayışının bir istisna olmasıdır. İstisna olmasının nedeni de çevresel unsurların fırsat odaklı yönetim anlayışının sürekliliğini sağlayamayacağı gerçeğidir. Ancak gerçek hayatta, fırsat odaklı yönetim anlayışının sürekliliğini sağlayacak şekilde sosyal ve ekonomik politikaların güdülmesi ve devamlılığı, bu yönetim anlayışını beslemekte ve bu şekilde oluşan kötü yönetimlerin devamlılığını sağlamaktadır. Hukuk ve Ekonomik alt yapısı evrensel değerlerle takviye edilmemiş ya da bu değerleri yozlaşmış ortamlarda Fırsat Odaklı Yönetimi destekleyen ortamın sürekliliğinin sağlanacağı açıktır ve tecrübe ile sabittir. Ancak, bu ortamın devamlılığının sağlanması, verimsizlik ve finansal kaynakların erozyonuna neden olduğundan, devamlılığının ilelebet olması mümkün değildir ve gün gelir bu ortam sona erer ya da fırsat çevresi ve sağladığı olanaklar tamamen değişir. Bu durumda da Fırsat Odaklı Yönetim anlayışı ile devamlılığını sağladığını sanan kötü yönetilen şirketler de bir bir yok olurlar. Türk Özel Sektör tarihi bu acı örneklerle doludur.

Fırsat Odaklı Yönetim, Kötü Yönetim Anlayışını besleyen en önemli unsurdur. Bunun bazı unsurları yukarıda ifade edilmiştir. Ancak bunlardan da öte bu yapı bir kısır döngüyü de beraberinde getirmektedir. Şirket ileriye doğru büyüyerek yol alması gerektiği halde, içe dönük fasit bir girdaba girer.

Görünüşte büyüme sanılan sonuçlar sadece rakamların artması ve genişlemeden ibaret iken, var olması ya da elde tutulmasına çalışılan somut ve soyut varlıklarının kalitesi bozulmaya başlar. Her yakalanılan fırsat ile genişleyen varlıkların var olabilmesi yeni ve daha büyük fırsatlara ihtiyaç duyulmasına neden olur. Fırsat ihtiyacı arttıkça, Fırsat Odaklı Yönetim daha da yerleşip kök salmaya, kötü yönetim anlayışı daha da geçerli olmaya başlar. Şirketi Yönetenler, artık fırsatların kendisine değil, fırsat sağlayacak yan unsurlara, fırsat sağlayıcı kaynaklara odaklanmaya başlar. Yakalanılacak fırsatın şirketin kapasitesi ve becerisine uygunluğu, verimliliği, karlılığı, sağlayacağı finansal katkı gibi temel unsurlar artık gündemde değildir. Önemli olan fırsatı avlamak ve şirketin ayakta kalmasını sağlamaktır. Oysa, bu gidişat belirtileri görülen, ancak dikkat edilmeyen bir kanser gibi şirketi sarmaya başlar. Arada bazı iç ve dış etkenler bu gidişatı durdurmak ve geri döndürmek için seslerini duyurabilse de bu aşamalarda yapılan iyi yönetim anlayışına dönük atak ve etkinlikler, sadece başta heves edilen ancak kısa sürede sahiplenilmediği için solup giden birer heyecan olarak şirket tarihinin tozlu sayfalarında yerini alır.

Hedef: Zamana dayalı, ölçülebilen, karşılaştırılabilen ve güncellenebilen varılacak eşik olarak tanımlanmak durumundadır. Zaman, ölçülebilirlik, karşılaştırabilirlik, ve güncelenebilirlik unsurlarından her hangi birisini içermeyen hiçbir heves hedef olarak kabul edilemez.

Hedefin belirlenebilmesi için, konumun ölçülmesi şarttır. Konum, şirketin piyasadaki yerinden mali gücüne, teknik kapasitesinden insan varlığına, Pazar payından rekabet günüce kadar birçok değişkenin ölçülmesi ve bu ölçümlerin bir arada değerlendirilmesi ile mümkündür.

Konum ve hedef belirlendikten sonra, iki eşik arasında kat edilecek yol için Stratejiler belirlenmelidir. Strateji tek ve bu ana stratejinin alt yolları belirlenebileceği gibi, birden çok ama aynı güçte stratejiler de belirlenebilir.

Belirlenen stratejiler ile şirketin yatırım, istihdam, ar-ge, kurumsal iletişim gibi alanlardaki yol haritaları belirlenmiş olur.

Belirlenen tüm bu unsurlar Bütçelenerek yönetilebilir.

Bunlardan herhangi birisinin eksikliği ya da yetersizliği veya bunların tümünün dengeli eşgüdümün yapılamaması Kötü Yönetim Anlayışının göstergeleridir.

Bir Şirketin En Temel Başlangıç Öğesi “Organizasyon Şeması”

Organizasyon Şeması, bir Şirketin İskeletidir. Bir şirketin en temel başlangıç öğesidir ve son derece önemlidir. Organizasyon şemasının ne olduğunun iyi bilinmesi ve kuralına uygun şekilde hazırlanması gerekir. Organizasyon şemasının yaz-boz tahtasına döndüğü, gelişigüzel hazırlandığı, tanımından uzaklaştığı Şirketler Kötü Yönetim Anlayışına adım atan şirketlerdir.

Organizasyon şeması; bir şirketin, hedeflerine ulaşabilecek şekilde çalışmasını sağlayacak işlevlerin ve bu işlevler arasındaki ilişkilerin tanımlandığı bir haritadır. Hepsinden önemlisi, bir şirketi oluşturan üç temel öğeden birisi olan “Bütünleştirici” varlıklardandır.

Organizasyon Şemasına bakıldığında;

  • Şirketin gelecekte varacağı hedeflere göre bugün, yarın ve ileride sahip olacağı tüm işlevleri içermelidir. Sadece işlevleri içeren Organizasyon Şeması İşlevsel Organizasyon olarak adlandırılır ve yönetici ile çalışanları içermez,
  • Ast-Üst ilişkisini değil, yöneten ile yönetilen; veri veren ile alan, hesap soran ile hesap veren, raporlayan ile karar veren arasındaki ilişkiyi içerir. Sadece Yönetici ve Çalışanları içeren Organizasyon Şeması, Personel Organizasyonu olarak adlandırılır ve işlevleri içermez
  • Her İşlevin ayrı bir çalışanı, yöneticisi veya ekibi olmak zorunda değildir. Bir çalışan birden fazla işlev üstlenebilir. Çalışanı, yöneticisi veya ekibi olmayan işlevler de olabilir,
  • Şirketin Dikey trafik akışını tanımlar. Yatay ya da yanal akış ise organizasyon şemasında değil, süreç haritalarında belirlenir,
  • İşlevsel Organizasyon Şeması, ancak Şirketin yeniden yapılandırılmasında ya da yeni faaliyet alanlarına girmesi halinde değişir. Personel değişikliği ya da personel girişi/çıkışı veya görev/unvan değişikliklerinde İşlevsel Organizasyon değil, sadece Personel Organizasyonu değişir,
  • İşlevsel ve Personel Organizasyon şemaları, ancak işlevlerle personel arasındaki ilişkinin belirlenmesi için birleştirilebilir ancak bütünleştirilemez,
  • Bu birleştirmede dikkat edilmesi gereken husus, bir yöneticiye bağlanacak çalışan ya da yönetici sayısından ziyade, ilişkilendirilecek işlev sayısıdır. Her bir yönetici aynı zamanda çizilen sınırlar kapsamında karar verici olduğundan ilgilenmek ve karar vermekle yükümlü olduğu işlevlerin sayısı, bu işlevlerin içeriği, hacmi ve etki alanları ile doğru orantılıdır,
  • Personel Organizasyon Şeması İK tarafından, İşlevsel Organizasyon Şeması ise, Şirketin Kurumsal Yönetim işlevinden sorumlu bölüm tarafından oluşturulur. Böyle bir bölüm yoksa bu yükümlülük Üst Yönetime aittir,
  • Personel Organizasyon Şeması Genel Müdür tarafından, İşlevsel Organizasyon Şeması ise Yönetim Kurulu tarafından onaylanmalıdır,
  • İşlevsel Organizasyon Şeması, Süreçlerin duraklarını, Personel Organizasyon şeması ise süreçlerin paydaşlarını belirler,
  • İşlevsel Organizasyon Şeması, içe kapalı değil, dışa açık oluşturulur. 3.Şahısların işlevlerle olan bağlantısı da İşlevsel Organizasyonda gösterilmelidir
  • İşlevsel Organizasyon Şeması, şirketin temel üç öğesini ve içeriklerinin tamamını kapsamak zorundadır. Kapsamayan İşlevsel Organizasyon şeması geçersizdir,

Yukarıda kısaca değinilen Organizasyon Şemasının temel öğelerine gereken önem ve özen gösterilmemektedir. Bunun en temel nedeni, organizasyon şemasının bir statü/konum belgesi gibi algılanmasıdır. Oysa yukarıda da açıkça belirtilmektedir ki, Organizasyon Şeması bir ast-üst silsilesini tanımlamaz. Bir protokol belgesi değildir. Organizasyon Şeması yatay ya da yanal seviyeleri de belirleyen bir unsur olarak algılanması, yukarıda sayılan trafik akışını da zedeleyecek ve Şirketin Kötü Yönetilmesine neden olacaktır.

Organizasyon şeması, şirketin hedefleri, somut ve soyut varlıkları dikkate alınarak oluşturulmak zorundadır.

İşlevsel Organizasyon Şeması, yöneticilere, çalışanlara ya da bölümlere verilen önceliklere göre oluşturulmaz. Oluşturulması halinde, ortaya konan şey organizasyon şeması değildir. Şirket içinde kim kimdir? ne iş yapar? rehberinden öteye geçmez.

Organizasyon şeması hazırlanırken, hedefler ve bu hedeflere ulaştıracak stratejiler temel alınmaması halinde, günlük bir şema olmaktan ve sürekli değişmekten kurtulamaz. Bu haliyle de ciddiye alınmaz ve kurması beklenen ilişkileri de oluşturamaz. Şirket Süreçlerinden kopması halinde de süreçler gereken şekilde çalışmaz.

Her İşleve bir çalışan, yönetici ya da ekip atanması halinde, bu unsurlardan birinin eksiği ya da yetersizliği, işlevin var olmasını engeller ya da baltalar. Oysa, çalışana, yöneticiye ve ekibe göre işlev tanımlanması şirkete yapılacak en büyük kötülüktür. Bir çalışanın sırf desteklenmesi amacıyla terfii ile yeni bir işlev yaratılması ya da çok becerikli ve on parmağında on marifet olan bir yönetici nezdinde birçok işlevin konsolide edilmesi ve bunun da organizasyon şemasına dahil edilmesi ile organizasyon şeması asıl özelliğini tamamen kaybeder.

Organizasyon şeması, ayrıca şirket süreçlerinin de haritası olduğundan bu iki unsur arasındaki bağın kopartılması, süreçlerin de yetersizlik ve verimsizlik ile yok olmasına neden olur.

İşlevlerin gruplaştırılması ya da alt disiplinlere ayrılmasında içsel bütünlük ve süreçlerde etkinlik/verimlilik esas alınmalıdır. Aksi durumda, yetki çatışması, kontrolsüz görev alanları ve sahipsiz/tanımlanmamış işlevler ortaya çıkacaktır.

İşlevlerin gruplaştırılmasında yapılacak hata, gruplandırılan ya da alt disiplinlere bölünen işlevlerin yürütülmesinde esas olan insan varlığında ciddi sorun yaşanmasına neden olur. Yetersiz çalışan ya da görevden tatmin olmayan çalışanlar ile etkin ve verimli bir şirket yönetimi sağlanamaz. Bu da beraberinde Kötü Şirket Yönetim anlayışını beraberinde getirir.

Organizasyon şemasının oluşturulabilmek için, Şirketin hedefleri, Stratejileri ve Yol haritalarının belirlenmiş olması gerekmektedir. Bunları belirlemeden oluşturulacak organizasyon şeması, sadece Kötü Yönetim Anlayışını besler.

Bir Şirketin Sinir Sistemi “İletişim”

Kırk yıl önce, o zamanlar çok revaçta olan Resimli Bilgiler Ansiklopedisinin Nasrettin Hoca’yı anlatan bölümünde bir fıkra okumuştum. Hiçbir zaman unutmadım ve iletişimin önemini anlatırken örnek verdiğim hikayelerden biri olmuştur:

Hoca evinde şekerleme yaparken kapısı hızla vurulur. Söylene söylene kapıya gider açar, karşısında bir komşusu vardır. Hoca ağzını açamadan lafa gider; “Hocam, köye bir Alim geldi, buraların Alimi kim, çıksın karşıma diyor”. Hoca “kimmiş bu” diye homurdanır, sarığını ve cübbesini giyip, sallana sallana köyün meydanına varır. Meydanda çelimsiz, çiroz gibi zayıf hırpani elinde de ağaç dalından bir asa olan uzun sakallı biri vardır. Adama Hoca’yı gösterirler. Adam hemen asasıyla yere bir daire çizer. Hoca sakalını sıvazlar biraz bakar ve gülümseyerek daireyi tam ortadan bölen bir çizgi çizer. Hırpani adam şaşırır ve bu sefer bir çizgi daha çizip, daireyi dört parçaya böler. Hoca bu defa kendinden çok emin şekilde dört parçadan üçünü işaret eder. Adam daha da şaşırmıştır. Elini parmakları aşağıya gelecek şekilde sallar, Hoca ise tek kaşı kalkık şekilde parmakları yukarıya gelecek şekilde sallar. Hırpani adam sevinçten havalara uçar ve “siz ne şanslı insanlarsınız, köyünüzde bir Alim var der” Ahali şaşırmış halde bakarken anlatır; “Yere Dünya’yı temsilen bir daire çizdim, o Dünya’nın yuvarlak olduğunu teyit etti üstelik ortasından Ekvator geçer diye daireyi ikiye böldü. Dünya dört parçadan oluşsa, parçalar neyi işaret eder diye daireyi dörde böldüm, üçünü göstererek Dünya’nın ¾’ünün su olduğunu söyledi. Ben yağmur nasıl yağar diye sorunca da yerden çıkan su buharı sayesinde diye cevap verdi” demiş. Ahali şaşkınlıkla bunları dinledikten sonra, Hocaya dönmüş. Hoca keyifle anlatmaya başlamış “Bir sini baklava yapalım mı dedi, yağma yok yarısı benim dedim. Dört parçaya bölelim deyince, üç parçasını ben yerim dedim. Fındık, fıstık serpelim mi diye sorunca da lafa dalıp, alttaki ateşi unutmayalım dedim” demiş.

Kıssadan Hisse; ortadaki konuyu ortak anlamda anlamak için ortak bir dile, ortak kavramlara ihtiyaç kaçınılmazdır. Birbirinizi sabırla dinleseniz bile ortak dil ve ortak kavramlarla iletişim yoksa farklı noktalara varmak kaçınılmazdır.

Şirketler açısından da iletişim sinir sistemi gibi vazgeçilmez bir temel unsurdur. Sinir sisteminin çalışmaması nasıl insanı felç eder ya da organları çalışamaz hale getirirse, aynısı Şirketler için de geçerlidir. Kötü Yönetim Anlayışının en önemli unsurlarından birisi Şirket içi İletişimin kullanılmaz hale getirilmesidir.

İletişimdeki çöküşün başında gelen ortak dil kullanımında yaşanan çöküntüdür. Artık skeçlere konu olan “Plaza Türkçesi” ile oluşan garabet bir yana yıllar geçtikçe Türkçe Eğitiminde yaşanan bozulma, iletişim araçların sözel ve yazılı ortamdan görsel ortama geçmesi Dil’deki çöküşün en önemli nedenidir. Yabancı Dilde kullanmama ile Dil’in unutulması ya da kullanılabilirliğinin zayıflaması nasıl bir gerçek ise, aynı sorun kendi ana diliniz için de geçerlidir. Çok iyi üniversitelerden, çok iyi derecelerle mezun olup, çok iyi şirketlerde çalışan, ancak 100-150 kelimeyi aşmayan bir Türkçe ile derdini anlatamayan nesiller, Şirket içinde göz ardı edilir ve çare üretilmezse, Şirket İçi İletişimde son derece ciddi sorunlar yaratacağı görülecektir. Bir konuyu, sorunu ya da bir çözümü anlatamayan ya da ifadesi anlaşılmayan bir çalışanın yaratacağı olumsuz etkinin ötesinde ifade etmeye çalıştığı konunun kaçırılması esas kayıptır. Son 20-25 yıldır, çalıştığım Şirketlerde eğitim programlarına hep “Türkçe konuşma, okuma, yazma eğitimleri koyun” dememin en önemli nedeni iletişimde yaşanan sorunların bir kaynağı olan yetersiz Türkçe’nin bertaraf edilmesidir. Maalesef bu yetersizlik giderilmediğinden, İngilizceden ödünç alınan kelimeler ya da elektronik ortamda kelime yazmak yerine simgelerle iletişim sağlamaya çalışılması ile sorun daha da içinden çıkılmaz hale gelmektedir.

İletişimdeki çöküşün bir başka unsuru ortak kavramlar havuzunun oluşturulmaması ya da paydaşların birbirlerinin yoğun kullandığı kavramlar konusunda fikir sahibi kılınmamasıdır. Bir inşaat Şirketinde Teknik Ofisin kullandığı “pursantaj” kavramını mali bölümdekiler bilmeden, projenin mali sonuçları konusunda analiz yapmaları nasıl mümkün değilse, Teknik Ofisin “Tahakkuk” kavramının ne olduğu ya da “Amortisman” kavramının ne olmadığını da bilmesi gerekmektedir. Maalesef bu mesleki ya da işlevlere has kavramların anlamlarının paylaşılması, bir ülkenin özel bilgilerinin paylaşılması kadar imkânsız hale getirilmektedir. Oysa İyi Yönetim Anlayışı altında bilginin doğru zamanda, doğru araçlarla doğru noktalara iletilmesi değerlendirme ve karar almadaki en önemli unsur iken, buna değer verilmemesi bariz bir Kötü Yönetim Anlayışıdır. “Bunlar bizim teknik konularımız, bunları bilmeseler de olur” düşüncesi daha en başından kayıpla işe başlanıldığını gösterir.

İletişimdeki sorunlardan birisi de, iletişimin şeklidir. İletişim şeklinde tekdüzen ve asgari unsurların yok olması başlı başına bir kaos ve iletişim yetersizliğini de beraberinde getirmektedir. Elektronik alt yapılar sayesinde iletişim şekli artık elektronik ortamlarda oluşmaktadır. Ancak, hala bu şekilde bile yazı yazılması gerekmektedir. Yazım, imla ve dilbilgisi kurallarının bilinmemesi ve öneminin farkında olunmaması bir sorun iken, yazılı iletişimin tek yanlı olduğuna dair saplantı en ciddi sıkıntıdır. “Attım maili top benden çıktı” şeklindeki açınası mantık ya da “Kızım sana söylüyorum, gelinim sen anla” tavrı ile bir kişiye gönderilen bir yazıda düzinelerce kişinin “cc” olarak eklenmesi tuhaflığı iletişim yapıyormuş görüntüsü altında tam bir sağırlar diyaloğu oluşturmaktadır. Bir Şirketi Kötü Yönetmek için bundan daha uygun bir ortam olamaz.

Bir başka ciddi sorun iletişimin paydaşlarıdır. Bir bilginin ya da verinin kiminle paylaşılacağının bilinmemesi, paylaşılacak kişilerin bilinmesine rağmen paylaşılmaması, paylaşılacak bilgi ya da verinin içeriğinin ne olacağına dair bir düzenin olmaması, hata paylaşılacak bilginin bilinçli şekilde sansürlenmesi kötü yönetim anlayışını coşturan ve şirketin tüm hücrelerine yayılmasını sağlayan vahim hatalardır. Örneğin, birinci derecede imza yetkisi olan Genel Müdür ya da Yönetim Kurulu Üyelerinin seyahat programlarının Finans ya da Mali İşler bölümü ile paylaşılmaması anlaşılmaz olmasından öte, şirketin operasyonel akışını da ciddi şekilde etkileyecek bir hatadır.

İletişimde Kötü Yönetimi besleyen bir başka unsur, iletişimin çift yönlü değil de tek yönlü çalıştırılmasıdır. Bir bilgiyi, veriyi ya da sorunu yazılı olarak iletmiş olmak tek başına hiçbir anlam taşımaz. İletişim takip edilmesi gereken ve sonuçlandırılması gereken dinamik bir süreçtir. Tek taraflı değildir. Sanıldığının aksine ileten kişinin iletimi ile o iletiyle ilgili sorumluluğu ortadan kalkmaz. Oluşacak bir aksaklık nedeniyle hesap sorulmuyorsa bu zaten Kötü Yönetimin Şirkete hâkim olduğunun bir göstergesidir.

İletişim kapsamında olup, değerlendirme ve karar almada etkin olan ve çürümeye maruz kaldığında Kötü Yönetim Anlayışını besleyen bir başka husus, raporlamadır. Aslında birden çok verinin işlenmesi ve işlenerek bilgiye dönüşüp belli bir şekil ya da içerikte ve belli bir zamanda ya da gerektiğinde düzenlenen bir bilgilendirme aracı olan klasik raporlamanın son derece dikkatli ve özenli şekilde düzenlenmesi gerekmektedir.

Raporlamada iki hayati hata yapılmaktadır.

Birincisi raporun talebe dayalı olarak oluşturulması esasına uyulmamasıdır. Yasal olarak düzenlenmesi gereken raporlar dışında, Şirket Yönetimi, değerlendirme ve karar alma işlevi için ihtiyaç duyduğu raporları tanımlamak ve talep etmekle yükümlüdür. Bu talep kapsamında raporun içeriği ile mesleki ve teknik yapısını da raporu talep ettiği çalışanlarla istişare etmelidir ki, rapor hazırlayan tarafından sağlıklı ve doğru hazırlanabilsin, talep eden tarafından da doğru olarak okunsun ve değerlendirme ve karar almada kullanılsın. Ancak Kötü Yönetimin hâkim olduğu şirketlerde ya rapor talebi yapıldığında içeriği ile mesleki ve teknik alt yapısı hiçbir şekilde tartışılmıyor, aksine içerik mesleki ve teknik açıdan uyumuna bakılmaksızın dikte ettiriliyor ya da hiçbir şekilde rapor talep edilmiyor. Raporun içeriği dikte edildiğinde, raporu hazırlayacak olanların mesleki ve teknik alt yapı ile talep edilen içeriği bağdaştırılmasında sorun yaşandığı gibi, rapor hem hazırlayana yük olmakta hem de talep eden tarafından tam olarak okunamamakta ya da daha vahimi okunmamaktadır. Rapor talep edilmemesi ise başlı başına bir garabet olup, bilgi vermek ve karar alınmasına ihtiyaç duyan çalışanlar bu defa doğrudan kendi inisiyatifleri ile kendi mesleki ve teknik altyapılarına bire bir uyumlu raporlar hazırlayıp Şirket Yönetimine iletmek durumunda kalırlar. Raporu hazırlayan emek harcadığına, raporun sunulduğu makam ise anlamadığı ya da okumadan kenara koyduğu ve gereksiz bulduğu raporlardan şikâyet eder. Sonuç tam bir sağırlar diyaloğudur.

İkinci konu raporun şekli ve içerdiği verilerin okunmasında yaşanan sorunlardır. Yukarıda ortak kavramlar havuzunun olmayışı ile hazırlanan raporun içerdiği verilerin anlaşılması ya da okunmasında ciddi hatalar yapılır. Bu hatalara raporların şekil şartlarının tekdüzenleştirilmemesi ve sürekli değiştirilmesi de eklenince raporların tarihsel zincirleme istatistik sağlama olanağı ortadan kaybolur. Bu nedenle bir raporun şekli ve içereceği verilerin ne olacağı ileriye dönük oluşturulmaması ve özellikle şirket hedeflerini dikkate alınmaması hazırlanan raporların değer verilmeyen emek savurganlığı dışında bir anlamı da olmamaktadır. Bu durum Kötü Yönetim anlayışının beslendiği en önemli bataklıktır.

Bir Şirketin En Önemli Varlığı “Çalışanlar”

Geçmişte Personel Departmanı olarak tanımlanan işlev zamanla öykünmeden kaynaklı olarak İnsan Kaynakları Departmanına dönüştü. İşin İlginç yanı, Personel Departmanının en önemli işlevleri olan Bordrolama, SGK İşlemleri, İş Hukuku Uygulamaları gibi “resmi” sayılan işler nedense IK Yöneticilerin hakir gördüğü ve kendileri ile bağdaştırmamayı tercih ettikleri birer disiplin olup bittiler. Aslında İK’nın özenildiği Anglo-Saksyon kültürdeki doğuş nedeni, doğru yere doğru çalışanın bulunması yani istihdam sağlanmasıdır. Diğer bir ifade ile “HR” olarak kısaltılan bu bölümler, istihdam bürosu tadında düşünülerek yaratılan bölümler olarak yaratılmıştır. Ancak zamanla IK bölümleri, sadece istihdam değil, istihdam edilen çalışanın özlük hakları, kariyer planı, eğitim, sosyal etkinlikler gibi ek işlemleri de yüklenmiş durumdadır. Birçok şirkette seyahat ve konaklama ile vize işlemleri, idari işler ve büro yönetimi de İK kapsamında yönetilmeye çalışılmaktadır. Hal böyle iken, İnsan Kaynakları işlevi, artık bir İnsan Varlıkları Yönetimine dönüşmesi gerekmektedir.

Şirketin Entelektüel Sermayesinin de en önemli unsuru haline gelen çalışanlar, şirkete gerek meslekleri gerekse becerileri ve yetkinlikleri oranında katkı sağlarlar. Bu katkının devamlılığını, zenginleşmesini, bu katkının ölçülmesi ve adaletli olarak ödüllendirilmesi ve/veya karşılığının verilmesini sağlamak İK İşlevinin görevidir. Ancak, İK bir teknik destek departmanı olarak, Şirketin iyi veya kötü yönetim anlayışı ile paralel olarak hizmet verebilecektir. Bu nedenle çalışanlara olan yaklaşım son derece önemlidir.

Kötü Yönetim anlayışının en bariz göstergesi, çalışanları meslekleri, cinsiyetleri, sosyal tarzları, mezun oldukları okulları, üyesi oldukları aile ya da sosyal çevrelerine göre ayrıştırma yoluna gidilmesidir. Maalesef, en modern ve kurumsal tekniklerle yönetildiği iddiasında olan şirketler ve hatta uzmanlar bile bir Şirket içinde hangi İşlevin asıl olduğu yani onsuz bu şirketin olmayacağı irdeleme hatası içine düşmektedirler. İşlevlerin hepsi de hayati ve önemlidir. Çalışanların kendi beceri, yetkinlik ya da mesleki donanımlarındaki yetersizlik veya uyumsuzluk çözülmesi gereken ve üzerinde durulması gereken konular değil de, yukarıda sayılan unsurlar çalışanların değerlendirilmesi, terfileri, özlük hakları gibi kazanımlarını belirliyorsa, orada doğrudan Kötü Yönetim anlayışı vardır.

Yapılan iş ile işi yapanın bütünleştirilmesi kadar tehlikeli ve hatalı bir uygulama daha yoktur. Bir çaycının çok güzel çay demlemesi, o kişinin becerisinin ya da mesleki donamının bir göstergesidir. Aynı kişinin şirket içinde iletişim ve davranış konusundaki uygunsuzlukları bu yüzden göz ardı edilemez. Aynı şekilde belli bir mesleğin hâkim olduğu bir sektördeki bir şirkette o meslek mensubu olmayan çalışanların yok sayılması, görüş ve fikirlerine değer verilmemesi ya da şirketin sırtında yükmüş gibi algılanası da bir Kötü Yönetim Anlayışının ürünüdür.

Çalışanların doğuştan olan becerileri bir kenara konulursa, yetkinlikleri, iletişim tarzları, mesleki donanımları sürekli eğitim ve değerlendirmelerle geliştirilmeli, ancak bunun için de akılcı süre sınırları konmalıdır. Bir Şirket birisini adam etmek için uzun yıllar harcayamaz.

Yine çalışanların iletişim konusunda ortak dil kullanımı, ortak kavram havuzu yaratılması, sadece iş değil sosyal iletişim alanında geliştirilmeleri ve buna uygun şekilde etkinliklerin yaratılması son derece önemlidir. Bu aidiyet, sadakat, şirket için şahsi beklentilerden fedakârlık, şirketi sahiplenme, şirketi özümseme gibi son derece önemli sonuçlar sağlayacaktır. Sosyal etkinlik ciddi bir bütçe ile boğazda yılbaşı partisi düzenlemek olarak algılanmamalıdır. Çalışanların hal-hatırlarının sorulması, sosyal hayatlarındaki önemli dönemlerine Şirket tarafından değer verilmesi, paylaşılması; spor ya da bilgi yarışmaları, sosyal sorumluluk projeleri, çalışanla şirketi bir bütün olduğunu hissettirecek eylemler hep bu çabaları işaret eder. Oysa, bunların olmadığı ya da doğru dürüst ele alınmadığı veya değer verilmediğinin hissettirilmesi Kötü Yönetim Anlayışının başarılı olduğu anlardır. “Giden gider, kalan sağlar bizimdir”, “Gitse ne olur, daha iyisini buluruz” gibi düşünceler ile bir şirket entelektüel sermayesini koruyamaz. Bu haliyle de ileriye doğru ivmesini destekleyecek sahiplenme ve bir bütün olma vasfını hiçbir zaman sağlanması mümkün değildir.

Elbette ki, tüm bu destekleyici unsurları kısaca paraya indirgemek de doğru değildir. Para ile her şeyin halledileceğinin sanılması, gün gelir faturayı ödenmez hale getirebilir.

Öte yandan çalışanların da bu etkilere olumlu tepki ile yaklaşması önemlidir. Olumsuz tepki ile yaklaşılıyor ise yine bir Kötü Yönetim etkisinin aranması gerekmektedir. Çalışanlara yönelik uygulamaların doğru ölçeklere bağlanması ve bu ölçeklerin çalışanlarla paylaşılarak doğru anlatılması gerekmektedir. Aksi halde her türlü değerlendirme, terfi, ödül ya da ceza sübjektif olarak algılanacak ve olumlu etkisinden daha ağır olumsuz etki yaratacaktır.

Sonuç olarak Kötü Yönetim Anlayışı özellikle çalışanlar nezdindeki olumsuz etkisi ile özensiz, umursamaz, çalıştığı için ücret alan değil, ücret aldığı için çalışan, geleceğini şirket ile bir görmeyen, mutsuz, huzursuz, verimsiz, iş arkadaşları ile ilişkisi kötüleşen, iletişime kapanan, iletişimde ileti olmaktan çıkan çalışanlara sahip olunması kaçınılmazdır. Bu etki ile çalışan ile çalışmayan ayrımı da ortadan kalktığı için, çalışan ve çaba gösteren çalışan da kaybedilmeye mahkumdur. Böyle bir çalışan kitlesi Kötü Yönetim tarafından daha da baskılanacak daha da negatif motivasyona tabii olacaktır. Bunun sonucunda gelecek elden kayıp gidecektir.

Bir Şirketi Ayakta Tutan Gerçek “Para”

Tarihsel geçmişe bakıldığında, insanların ihtiyaçlarını gidermesi için takas sisteminin tıkanması ile ortaya çıkan para bir değişim aracı olmaktan çıkıp, bir varlık haline dönüşmüştür. Özellikle günümüz yaşantısına bakıldığında, en ilkel haline dönüşen para bir şarkı sözünde vurgulandığı gibi “varlığı bir dert, yokluğu yara” halini almıştır. Para’nın değişim aracı olmaktan öte bir ölçme aracı haline gelmesi yetmezmiş gibi, artık var olmanın bir dayanağı haline gelmiştir. “Ayağını Yorganına göre uzat” Atasözünde yorgan ile temsil edilen paranın yerine o kadar çok muadili ya da takviyesi veya ikamesi çıkmıştır ki, para artık bir ortak değer haline almıştır.

Paranın toplumsal anlamda ortaya çıkan yeni tanımı, Şirketler açısından da aynı konuma ulaşmış, bir araç olmaktan öte yaşamsal bir varlık haline dönmüştür. Bir Şirket açısından paranın nakdi ya da kaydi olmasından ziyade, var olması, elde edilmesi, harcanması ve bu harcama karşılığında bir değer ya da fayda elde edilmesi önemli hale gelmiştir. Şirketlerin faaliyetlerinin devamlılığı ve ilerleyebilirliğini doğrudan etkileyen para, aynı zamanda Şirketlerin faaliyetlerinin sonuçlarının değerlendirilmesinde kullanılan yegâne ölçüt haline de gelmiştir. Bu durumun göz önünde tutulması son derece önemlidir. Bu çerçevede paranın ölçüt olarak ölçtüğü faaliyet sonuçları esas itibariyle karlılık yani gelir ile gider ve/veya maliyettir. Bir satış bağlantısının yapılması, bir ihalenin alınması ya da bir üretim tesisinin tam kapasiteye ulaşması birer başarı simgesi sayılsa da asıl olan bu işlerin parasal sonuçları yani maliyet, karlılık, finansal kaynak yaratımı, finansal borçlanma, nakit akış dengesi v.b.’dir.

Kötü Yönetim anlayışında, hedef odaklı yönetim yerine fırsat odaklı yönetim anlayışı hâkim olduğundan, parasal sonuçlar değil, para kazandıracağı varsayılan fırsatların elde edilmesi önceliklidir. Bu öncelik, Yönetsel Odaklanma ve Denetimin, fırsatın edinilmesi sonrasında zayıflamasını sağlar. Bu andan itibaren kontrolsüz maliyet, yetersiz karlılık veya zarar, beklenmeyen finansal borçlanmalar, tahsilat ve ödemede yaşanan aksaklıklara dayalı nakit akış dengesizlikleri günlük şirket yönetiminin ayrılmaz ve kanıksanan gündemi haline gelir.

Kötü Yönetim Anlayışı sadece işlerin mali sonuçlarının ıskalanmasına neden olmaz, aynı zamanda hedef olmadığı için, finansal stratejiler ve bütçe de gereksiz olduğu için, plansız yatırım ve cari harcamalar ile durum daha da ağırlaşır ve içinden çıkılmaz hale gelir. Kötü Yönetilen Şirketler sürekli bir ön finansmana ihtiyaç duyarlar.

Kötü Yönetim, Yönetim Beceriksizliğinden kaynaklandığı için aslında kötü niyet ya da yasa dışı olma gibi bir durumları olmadığından, kredi borçlarına da çok sadık olan bu tür şirketler, bankalar için bulunmaz nimettir. Kötü Yönetim Fırsat Odaklı Yönetim Anlayışına sahip olduğu için, sürekli yaptıkları işler, başarılar, yapacakları işlerle ilgili hikayeler baş tacı edilir. Devasa işler yaparlar, ama yılsonu geldiğinde banka saadeti devam etsin diye bilançolarında olmayan karları gösterir, bir de üzerine vergi öderler. Bunu görseler de Kötü Yönetimi ideal yönetim kabul eden şirketler için bu durum normal ve olağandır.

Bir Şirketin tüm faaliyetlerinin ölçü birimi paradır. Yapılan her değerlendirme, alınan her karar, yapılan her işlemin parasal bir karşılığı vardır. Bir şirket sabah açıldığı andan itibaren para harcar ve borçlanır. Şirketteki herkes bu gerçeğin bir parçasıdır. Şirketler önce para harcar sonra da bu parayı karşılamak için gelir elde etmeye çalışır. Elde edilecek gelir hem harcanan paranın karşılanması hem de ilerisi için gerekecek diğer harcamaları da sağlayacak hacimde olmalıdır. Oysa Kötü Yönetim Anlayışında, fırsat elde edildikten sonra önce para kazanılacağı sonra harcanacağı gibi çarpık bir düşünce vardır. Bu düşünce boş geçen zamanın maliyetini algılayamaz ve anlamaz.  Dünya kadar satış yapar, büyük projeler gerçekleştirir, rekor üretimler yapar ama, Şirketin neden zarar ettiğini bir türlü anlayamaz. Bu mutlaka bir muhasebe hatasıdır. Bu kadar verimli ve bol kazançlı işler yapıldığı halde zarar etmiş olmaları mümkün değildir! Oysa, bu Kötü Yönetim Anlayışının yarattığı bir seraptan başka bir şey değildir ve bundan kurtulmak için artık zihniyetin değil, bu zihniyete sahip kafaların değişmesi gerekmektedir.

Kötü Yönetim Anlayışının hâkim olduğu Şirketlerde mali sonuçların okunması ve anlaşılması da ya mümkün değildir ya da değerlendirmeye niyet yoktur. Çünkü Şirketin Mali Yöneticilerinin hepsi kötümser ve işleri engellemekten başka bir işe yaramayan kişilerdir. Olmayan maliyetler uydururlar. Oysa harcanan paraların belgeleri ile kayıt altına alınması olan muhasebe Kötü Yönetimin gerçek yüzünü ortaya koymaktan başka bir şey yapmamaktadır. Maalesef Kötü Yönetim Anlayışında olan Şirketlerde mali sonuçlar ciddiye ve dikkate alınmadığı için de kendi bildikleri gibi hareket etmeye, karar almaya ve Şirketi Yönetmeye devam ederler. Onlara göre, yaptıkları Kötü Yönetim değil, İdeal Yönetimdir ve gerçekleri ortaya koyan muhasebe sonuçları vergisel bir işlemden ibarettir. Bu tür şirketlerde denge o kadar bozulur ki, gerçekte zarar eden faaliyetlerden sorumlu kişiler terfi alır, parasal olarak ödüllendirilir ve el üstünde tutulur.

Şirketin faaliyet sonuçları, aslında yapılan değerlendirme ve alınan kararlara göre yapılan işlemlerin sonuçlarıdır. Bu sonuçların da para dışında bir ölçekle ölçülmesi mümkün olmadığından, mali sonuçların raporları Kötü Yönetilen Şirketlerde her zaman tartışma konusudur. Bu raporların içerikleri ve gösterimleri hep anlaşılmaz ve doğru olmadığı eleştirisi vardır. Kötü Yönetilen bir şirkette kimse bu sonuçları okumak için çaba sarf etmez ya da okuyup, anlamak için kendini yormaz. Buna karşın, “muhasebeden istediğimiz sonuçları alamıyoruz” sanrısı ile paralel muhasebe sistemleri geliştirilir. Bu paralel muhasebe sistemleri verileri muhasebeye akan verilerden aldığı halde eksik ve hatalı işlenir ve istenildiği şekilde müdahale edilerek mutlu sonuçlar ortaya çıkar. İşin acı tarafı bu sonuçlarla muhasebe sonuçlarının karşılaştırılması gibi bir anlayış da yoktur Kötü Yönetimde, zaten buna gerek de yoktur.

Mali Sonuçların raporlanmasında yaşanan bu garabet, bütçe ve nakit planlama gibi, bir şirketin hedef odaklı yönetimi yapabilmesinin önemli araçlarında da söz konusudur. “Bütçe gereksiz bir faaliyettir. Bütçe zaten tutmayacak o zaman hazırlanması da gereksiz zaman kaybıdır. Her şeyin belirsiz olduğu ortamda bütçe gereksizdir”. Oysa, en kötü plan olmayan plandan daha iyidir. Bütçenin en hayati safhaları hazırlanması ve gerçekleşme sonrası tamamlama analizidir (yani kalan bütçe kalan işlere yetecek mi). Bütçe hazırlanırken zaten şirket hedefleri ve stratejilerine göre son derece detaylı ve özenli bir çalışma yapıldığında, takip eden bütçe döneminde hangi konuda ne yapılacağı, herhangi bir aksilik ya da sapma halinde nasıl önlem alınacağı da belirlendiği için, bütçeye geleceğin muhasebesi adı verilir. Bütçenin tüm paydaşları değerlendirme, karar ve eylemlerinin şirketin mali sonuçlarına nasıl etki ettiğini fark eder ve buna göre daha bilinçli faaliyetlerini yürütür. Yani bütçe sadece bir temenni hesaplaması değil, aynı zamanda bir eylem planıdır.

Aynı durum Nakit Planlama ve Nakit Yönetiminde de geçerlidir. Nakit Planlama Kötü Yönetim Anlayışında alacakların tahsili, borçların ödenmesi ve açık doğduğunda kredi kullanılması esasından ibarettir. Nakit Yönetimi de aynı çürümüşlüğe mahkumdur. Oysa, Nakit Planlama daha faaliyetin başlangıcından devreye girer. Satış ya da Satın Alma yaparken, yatırım planlanırken veya bir eylem/etkinlik planlanırken bu unsurların olası parasal sonuçları en başında hesaplanmalı, olası sonuçlara göre ilgili işlevlere bilgi verilmelidir. Ortaya çıkan sonuca göre şirkete mali anlamda olumlu katkı sağlamayan, ancak stratejik anlamda katkı sağlayacak bir işlemse de olumsuz nakit etkisi önceden belirlenerek planlama yapılmalıdır. Oysa Kötü Yönetim Anlayışında bu gereksiz ve moral bozucu bir faaliyettir. Ayrıca mali ekiple satış ya da satın alma veya proje ekiplerinin iş birliği yapması, takım çalışmasında bulunmaları işin doğasına aykırıdır. Mali ekip, gelen evrakı kaydeder, varsa masraf ve maaş öder. Gerisi ile ilgilenmesi işe müdahaledir.

Sonuç olarak İyi Yönetilen Şirketler gerçek anlamda para kazanır, kazandıkları para ile kendilerine ve çalışanlara yatırım yapar, çalışanlarına ve ortaklarına gereken parasal karşılığı öder, 3.şahısların sağladığı katkının karşılığını öder ve gelişerek ilerlerler. Kötü Yönetilen Şirketler ise sürekli ve başıboş bir para sirkülasyonu içinde debelenip, sürekli yeni işler alarak bir önceki işin açıklarını kapatmakla uğraşırlar. Her sabah para aramakla geçer ve her akşam bugünü de kurtardık sevinci ile sona erer.

Bir Şirketin Ruhu “İlkeler, Değerler, Kurallar, Şirket Kültürü”

İlkeler, bir Şirketin hangi işi hangi şekilde yaptığını, yani tarzını/üslubunu ortaya koyar. Değerler, Şirketin önem verdiği sosyal, kültürel unsurları ifade eder. Kurallar, Şirketin Genel, Çerçeve veya Uygulama kapsamında kimin, hangi işi, nasıl, ne zaman, hangi araçları kullanarak yapacağını, kiminle paylaşacağını, kime hesap vereceğini, hangi bütçeye tabii olduğunu ve tüm bunları içeren süreçleri tanımlar. Şirket Kültürü ise, Şirketin İlkeleri, Değerleri ve Kurallarının tümünü, çalışanların yaklaşımlarıyla beraber kapsayan bütünüdür.

Bütün bu unsurlar, şirketin çalışanlarının şirkete olan bağlılığı, geleceğinin bir parçası olma kararlılığı ve sağlayacağı katkıyı doğrudan etkiler. Bu nedenle bu unsurların çok iyi ve özenli olarak oluşturulması, sürekli izlenmesi ve gerektiğinde tazelenmesi gerekir. Bu temel işlev İnsan Varlıkları Yönetiminin en temel görevi olarak tanımlanmak durumundadır.

Yasal, Toplumsal veya Genel Kabul Görmüş Ahlak çerçevesi İlkelerin ve Değerlerin konusu olamaz. Yasal, Toplumsal ve Genel Kabul Görmüş Ahlak çerçevesi zaten herkesin uymak ve saygı göstermekle yükümlü olduğu unsurlardır. Bir Şirketin İlkesi “Yasalara Uymak” veya Değeri “Çevreye Saygı” olamaz. Bunlar zaten olması gereken unsurlardır. Kurallarda ise bu unsurlar, uyulmaması veya uygun davranılmaması halinde uygulanacak yaptırımlar çerçevesinde yer alabilir.

Şirket Kültürü özel olarak tasarlanmaz. İlkeler, Değerler ve Çalışanların yaklaşımlarıyla bir araya gelince, zaten kendiliğinden Şirket Kültürü kendiliğinden oluşur.

Kötü Yönetim Anlayışı bu dört temel unsurda iki şekilde karşımıza çıkmaktadır.

Birincisi, ilke, değer, kural ve dolayısıyla şirket kültüründen yoksunluk ve bunların gereksizliği yönündeki davranışlardır. İlkesizlik ve değerleri göz ardı etmek olarak ortaya çıkan bu davranış, beraberinde şirketin kültürsüzlüğünü de ortaya koyar. Bu yaklaşım, her çalışanın işleri kendi kişisel ilke ve değerlerine göre yapması sonucunu doğurur. Bunun daha ötesi, yöneticilerin kişisel ilke ve değerlerine göre hareket edilmesidir. Bu durum, şirketi denge altında ortak hedeflere ulaştırmayı zaten olanaksız kılan bir durumdur. Bir At Arabasının hızı, o arabayı çeken en yavaş at kadardır. Sürücü önce tüm atları kırbaçlar, ama hızı artıramadığını görünce en hızlı atı kırbaçlamaya başlar ki, bu hareketi ile hızlı at da yavaşlamaya başlayacaktır. İlkesizlik ve Değer yoksunluğunun şirkete olumsuz etkisi bu kadar önemlidir.

Kurallara bakıldığında ise, kuralların yazılı olmaması, süreç gibi bir kavramın söz konusu olmaması, işlerin gereken doğruluk ve hızda, karar almaya katkı sağlamasını yani verimliliği engelleyecektir. Kuralsızlık, istenildiği gibi hareket olanağı vereceği sanılır, ama gerçek durum bunun tam tersidir. Kuralsızlık bile belli bir kural ve düzen altında uygulanması insan psikolojisinin doğal bir sonucudur. Bir kavşakta trafik ışıkları yanmadığında, herkes belli bir dikkat ve karşılıklılık ilkesine göre hareket etmeye başlar. Kimse de bu davranışa zorlanmadığı halde.

Kötü Yönetim Anlayışının ikinci ve en zarar verici yaklaşımı İlke, Değer, Kural ve Toplamda Şirket Kültürünün yetersiz ya da sığ oluşması ve oluşan bu sığ yapıya dahi saygı duyulmaması, sürekli ihlal edilmesidir. Bir yandan çalışanların uygun eğitimi alan çocukların istihdam edileceği ilkesi varken, diğer yandan bazı kişilerin çocuklarının diğer bazı çalışanlara tercih edilmesi var olsa da bu ilkenin suiistimal için konduğu algısını yaratarak, var olmasa yaratacağı zarardan daha fazla zarara yol açar. Örneğin, kural olarak trafik kurallarına uymayan personel yüzünden şirketin katlandığı trafik cezası satın alma personelinden kesilirken, Satın Alma Müdüründen kesilmemesi konulan kurallara uyulması ve saygı duyulmasını ortadan kaldıran bir işgüzarlık olacaktır.

Kötü Yönetim Anlayışı İlkeler, Değerler, Kurallar ve Şirket Kültürünü yozlaştırması ile insan varlığının saygısını kaybederek etkin ve verimli çalışmadan mahrum olacağı açıktır. İlkeler, Değerler ve Kuralların ihlali karşısında ortaya çıkacak hoşnutsuzluğun, kurallara uymak yerine hoşnut olmayanlar için de ihlal edilmesi ile zaten sistem tamamen çökme noktasına gelir.

Özellikle Kuralların sahiplenilmesi, uyulması, takibi, denetlenmesi ve tespit edilecek hataların cezalandırılması esası ortaya koymak yerine, çeşitli bahanelerle kurallara uymamak, sanılan aksine bürokrasiden dolayı yavaşlayan işlerin hızlandırılması değil, kendi başına iş yapma gücünün paylaşılmak istenmemesinin bir sonucudur. Örneğin, satın alma kuralına uymadan yapılan bir alım, yapılan işin acil bir durumdan kaynaklandığı açıklaması ile paydaşlara izah edilerek sürece dahil edilmesi, kural ihlali değildir. Ancak bu bilgilendirmeden dahi imtina edilmesi, açıkça güç paylaşımıyla ilgili sorunlu bir saplantıdır. Kurallar ve süreçler kimin hengi güç ya da yetkiye sahip olduğunu değil, işlerin doğru, etkin, zamanında dolayısıyla karar verme aşamasına katkı sağlayacak verimlilikte yapılması içindir. Bunu, bürokrasi olarak görmek bir mazeret olamaz. Burada temel ilke Bilgi paylaşımıdır. Bu ilke paylaşımı ile bir Şirkette Acil Durumlarda Satın Alma düzeni kurulur ve böylece bürokratik olduğu iddia edilen engel ortadan kalkar. Ancak bilgi paylaşma ilkesi olmayan ya da bilgi paylaşma ilkesi göstermelik ise, o zaman belirtilen önlemin alınması da mümkün olmayacaktır.

İlkeler, Değerler, Kurallar ve Şirket Kültürü özde, çalışanın çalıştığı şirketten gurur duyması, her yerde övgü ile bahsetmesi, bir sorun olursa o sorunun üzerine hep beraber çözüm için çaba sağlanmasını sağlar. Oysa Kötü Yönetim Anlayışında bu unsurlar olmadığı ya da sürekli ihlal edildiği için oluşan verimsizlik ve çalışanların motivasyon kaybından Yönetim kendini değil, çalışanı suçlama eğilimi göstererek, gereksiz yere kalifiye eleman kaybına göz yummayı tercih etmektedir.

Sonuç

Bu yazı dizisi boyunca, Kötü Yönetimi tetikleyen, büyüten, yaşatan ve kök salmasına neden olan unsurlar ve davranışlardan, bunlardan kaynaklanacak riskler ve sonuçlarından söz ettik. Esas olarak bakıldığında toplamda hepsinin temelinde İnsan faktörü yatmaktadır. Paylaşmak, paylaşarak gelişmek, hep beraber iyi sonuçlara ulaşmak gibi temel değerlere sahip insanların olduğu yerde, Kötü Yönetim gelişemez ve kök salamaz. Ancak, paylaşmayı bilmeyen ya da paylaşmanın anlamını idrak edemeyen, kişisel gelişimini ön plana koyan, ekip çalışmasının kötü sonuçlar için suçlanacak çalışanlar gibi görüp, güzel sonuçları kendine mal eden İnsanların olduğu yerde Kötü Yönetim Anlayışı çok rahatlıkla kök salar ve gelişir.

Daha önce kalem aldığımız 2.bölümde de ifade ettiğimiz gibi, Yönetim hâkim olduğu düzlemle bağlantılıdır. Yani bir Şirketteki işlevlerin çoğunluğu iyi yönetilse de, bazı işlevler kötü yönetiliyorsa, orada toplamda bir iyi yönetimden bahsetmek mümkün değildir. Daha önce de ifade ettiğimiz gibi, Yönetim bir denge ile bütünleştirerek yol alma becerisi olduğundan, bazı işlevlerin kötü yönetilmesi dengeyi ve bütünleşmeyi bozacak ve istenilen şekilde ilerleme sağlanamayacaktır.

Kötü Yönetim Anlayışına mahkûm olmamak mümkündür. Bunun için, yukarıda sıraladığım temel unsurlardaki hatalı yaklaşımları sergilememek kadar, doğru ve yetkin yönetici ve çalışan ile yola devam etmek gerekir. Burada gerek yönetici gerekse çalışanların ister performans ister yetkinlik açısından olsun, kontrol edilmeleri, değerlendirilmeleri, olumlu olacaksa eğitim ve gelişimlerine katkıda bulunulması, ancak çare yoksa da mutlaka değiştirilmeleri zorunludur. Aksi halde, birkaç kişi için şirketin tamamı, tüm çalışanları, müşterileri, tedarikçileri ve diğer ilişkide oldukları paydaşlarına haksızlık yapılacağı unutulmamalıdır. Elbette bunun için şirketin ortakları ve sermayedarlarının da İyi Yönetim – Kötü Yönetim ayrımı konusunda şeffaf olmaları gerekmektedir. Herkes İyi Yönetim ister. Ama bunun nasıl olacağı, göstergelerinin ne olduğu konusunda doğru tanım yapılmalı, doğru ilkeler ve değerler tanımlanmalı ve bunlar mutlaka korunmalı ve saygı duyulmalıdır.