3.Bölüm: Fırsat Odaklı Yönetim mi? Hedef Odaklı Yönetim mi?

Önceki bölümde yaptığımız Şirket Tanımında da vurgulandığı gibi, Şirket varılmak istenen sonuçlara, hedeflere veya hedef eşiklerine ulaşmak üzere yönetilmesi gereken dengelenmiş bir bütün olduğuna göre Şirketin Yönetilmesinde Hedef Odaklı Yönetim esas olmalıdır.

Ancak gerçekler bundan oldukça farklıdır. Maalesef Şirketlerin önemli bir çoğunluğu Fırsat Odaklı Yönetim anlayışını benimsemektedir. Bu şirketlerin, yukarıda tanımlanan bütüncül dengeye sahip üçlü yapıya sahip olmayı dikkate almamaları bir tesadüf değildir. Bütüncül Dengelenmiş üçlü öğe olarak tanımlanmış bir Şirket zaten hedefe doğru bir devinim (büyüyerek ilerleme) içinde olacağından, hedef odaklı yönetimden farklı bir anlayış ile yönetilmesi mümkün değildir.

Bütüncül dengelenmiş üçlü yapı olarak tanımlanmamış Şirketlerde geçerli olan yönetim Fırsat Odaklı Yönetim anlayışıdır. Bunun temel nedeni, 1.şahıs mevkiinde şirketin olmaması ve şirketi aslında oluşturan üç temel varlık kümesinin ne kendi içinde ne de birbirleri ile bütünleştirilmemesidir. Fırsat Odaklı Yönetim, söz konusu Kötü Yönetim Anlayışını besleyen en önemli etkenlerden birisidir. Bunun nedenini Fırsat Odaklı Yönetimin unsurlarına bakarak daha kolay anlayabiliriz:

  • Odaklanılan esas unsur fırsatın kendisidir,
  • Yönetim fırsat kovalamakla meşguldür,
  • Kişisel ilişkiler ve beceriler ile mesleki ayrımcılık ön plandadır,
  • Şirketin kapasitesi ve yetkinliği göz önünde tutulmaz ya da değerlendirmeye alınmaz,
  • Finansal sonuçlar yerine kazanılacak para önemlidir, ancak kazanılacak paradan ne anlaşıldığı da belli değildir,
  • Yatırım ve istihdam ’da planlama kavramı yoktur. Ya tutarsa veya zamanı gelir lazım olur düşüncesi ile yatırım yapmak veya istihdamda bulunmak önceliklidir,
  • Faaliyetlerin sonuçları kapsamında geri bildirim ve analiz mefhumu yoktur,
  • Risk farkındalığından yoksunluk ve ciddiye almama had safhadadır,
  • Önemli olan günü kurtarmak yarına ayakta kalmaktır. Gelecek sadece temenni ve iyi niyetle bezelidir.

Fırsat Odaklı Yönetimin unsurlara bakıldığında, şirketin aracı olması bir kenara sadece çalışılan yer ya da toplantı yapılan işyerinden öteye bir anlam taşımadığı anlaşılmaktadır. Esas olarak fırsat da bir hedeftir ve Hedef Odaklı Yönetim anlayışı içinde yönetilmesi mümkündür. Ancak o zaman gerçek anlamda bir şirket olmak gerekecektir ki, bunun için somut, soyut varlıklar ile bütünleştiricilerin doğru ve uyumlu olması gerekir. Oysa Fırsat Odaklı Yönetim anlayışında bu unsurlara ihtiyaç yoktur. Sahip ya da Yöneticilerin varlığı ve ticari zekâsı yeterlidir. Diğer unsurlar gereksiz ve boşa masraf çıkartmaktan başka bir işe yaramamaktadır. Peki bu kötü yönetim anlayışını besleyen fırsat odaklı yönetim kalıcı bir süreç midir? Aslında değildir. Bugün iyi yönetim anlayışına sahip çoğu şirketin ticari hayatlarında fırsat odaklı yönetim anlayışına saptıkları ya da bu yönetim anlayışından yararlandıkları dönemleri vardır ve olacaktır da. Burada önemli olan Fırsat Odaklı Yönetim anlayışının bir istisna olmasıdır. İstisna olmasının nedeni de çevresel unsurların fırsat odaklı yönetim anlayışının sürekliliğini sağlayamayacağı gerçeğidir. Ancak gerçek hayatta, fırsat odaklı yönetim anlayışının sürekliliğini sağlayacak şekilde sosyal ve ekonomik politikaların güdülmesi ve devamlılığı, bu yönetim anlayışını beslemekte ve bu şekilde oluşan kötü yönetimlerin devamlılığını sağlamaktadır. Hukuk ve Ekonomik alt yapısı evrensel değerlerle takviye edilmemiş ya da bu değerleri yozlaşmış ortamlarda Fırsat Odaklı Yönetimi destekleyen ortamın sürekliliğinin sağlanacağı açıktır ve tecrübe ile sabittir. Ancak, bu ortamın devamlılığının sağlanması, verimsizlik ve finansal kaynakların erozyonuna neden olduğundan, devamlılığının ilelebet olması mümkün değildir ve gün gelir bu ortam sona erer ya da fırsat çevresi ve sağladığı olanaklar tamamen değişir. Bu durumda da Fırsat Odaklı Yönetim anlayışı ile devamlılığını sağladığını sanan kötü yönetilen şirketler de bir bir yok olurlar. Türk Özel Sektör tarihi bu acı örneklerle doludur.

Fırsat Odaklı Yönetim, Kötü Yönetim Anlayışını besleyen en önemli unsurdur. Bunun bazı unsurları yukarıda ifade edilmiştir. Ancak bunlardan da öte bu yapı bir kısır döngüyü de beraberinde getirmektedir. Şirket ileriye doğru büyüyerek yol alması gerektiği halde, içe dönük fasit bir girdaba girer.

Görünüşte büyüme sanılan sonuçlar sadece rakamların artması ve genişlemeden ibaret iken, var olması ya da elde tutulmasına çalışılan somut ve soyut varlıklarının kalitesi bozulmaya başlar. Her yakalanılan fırsat ile genişleyen varlıkların var olabilmesi yeni ve daha büyük fırsatlara ihtiyaç duyulmasına neden olur. Fırsat ihtiyacı arttıkça, Fırsat Odaklı Yönetim daha da yerleşip kök salmaya, kötü yönetim anlayışı daha da geçerli olmaya başlar. Şirketi Yönetenler, artık fırsatların kendisine değil, fırsat sağlayacak yan unsurlara, fırsat sağlayıcı kaynaklara odaklanmaya başlar. Yakalanılacak fırsatın şirketin kapasitesi ve becerisine uygunluğu, verimliliği, karlılığı, sağlayacağı finansal katkı gibi temel unsurlar artık gündemde değildir. Önemli olan fırsatı avlamak ve şirketin ayakta kalmasını sağlamaktır. Oysa, bu gidişat belirtileri görülen, ancak dikkat edilmeyen bir kanser gibi şirketi sarmaya başlar. Arada bazı iç ve dış etkenler bu gidişatı durdurmak ve geri döndürmek için seslerini duyurabilse de bu aşamalarda yapılan iyi yönetim anlayışına dönük atak ve etkinlikler, sadece başta heves edilen ancak kısa sürede sahiplenilmediği için solup giden birer heyecan olarak şirket tarihinin tozlu sayfalarında yerini alır.

Hedef: Zamana dayalı, ölçülebilen, karşılaştırılabilen ve güncellenebilen varılacak eşik olarak tanımlanmak durumundadır. Zaman, ölçülebilirlik, karşılaştırabilirlik, ve güncelenebilirlik unsurlarından her hangi birisini içermeyen hiçbir heves hedef olarak kabul edilemez.

Hedefin belirlenebilmesi için, konumun ölçülmesi şarttır. Konum, şirketin piyasadaki yerinden mali gücüne, teknik kapasitesinden insan varlığına, Pazar payından rekabet günüce kadar birçok değişkenin ölçülmesi ve bu ölçümlerin bir arada değerlendirilmesi ile mümkündür.

Konum ve hedef belirlendikten sonra, iki eşik arasında kat edilecek yol için Stratejiler belirlenmelidir. Strateji tek ve bu ana stratejinin alt yolları belirlenebileceği gibi, birden çok ama aynı güçte stratejiler de belirlenebilir.

Belirlenen stratejiler ile şirketin yatırım, istihdam, ar-ge, kurumsal iletişim gibi alanlardaki yol haritaları belirlenmiş olur.

Belirlenen tüm bu unsurlar Bütçelenerek yönetilebilir.

Bunlardan herhangi birisinin eksikliği ya da yetersizliği veya bunların tümünün dengeli eşgüdümün yapılamaması Kötü Yönetim Anlayışının göstergeleridir.